Provocari de leadership in companiile antreprenoriale

Conducerea unei organizatii antreprenoriale este un lucru provocator. Departe de a beneficia/de a avea nevoie de gradul de procedurizare al unei corporatii, firma antreprenoriala ajunsa la un colectiv de 50-80 de angajati poate testa abilitatile de lider ale oricarui executiv de top.

Atunci cand, insa, este condusa chiar de antreprenorul fondator apar niste elemente suplimentare care fac acest exercitiu si mai dificil. Iata de ce, in cele ce urmeaza, voi puncta cele mai mari provocari pe care le poate intampina un antreprenor pe acest drum.

1. Valorile antreprenorului si valorile companiei

La inceput de drum, cand echipa era alcatuita din 2-3 oameni, transmiterea valorilor antreprenorului si transformarea lor in valorile companiei era usoara. Dorinta de succes, activitatea derulata in stransa legatura zi de zi, fluiditatea rolurilor si concentrarea pe rezultate se realizau in mod natural si firesc. Nu neaparat fara puncte de vedere diferite sau fara momente mai tensionate, dar toate se rezolvau prin comunicarea cu si prin implicarea tuturor.

Odata compania ajunsa la o echipa de 20-30 de oameni, mecanismele de comunicare devin mai complexe, dar oamenii cheie, cei care au fost alaturi de antreprenor de la inceput, sunt cei care asigura coerenta si consecventa dintre cele doua seturi de valori.
Lucrurile se schimba radical atunci cand echipa trece de 50-80 de oameni. Mecanismele de comunicare in proximitate nu mai asigura alinierea valorilor, iar interpunerea unui nivel din ce in ce mai consistent de middle management poate introduce factori perturbatori.

2. Control versus delegare

Nivelul de control pe care il are antreprenorul asupra companiei sale este imens, fata de cel pe care il au multi dintre managerii din corporatii. Nevoia de control, mult mai scazuta, este sustinuta, in ambele contexte, de aceleasi argumente de mangement: generarea rezultatelor de business in mod recurent si predictibil. Discrepanta dintre cele doua (posibilitatea de a controla si nevoia de a controla tot) este cost de oportunitate pentru organizatie.

Acest lucru este invatat destul de greu de unii antreprenori si se poate traduce in scaderea gradului de implicare al managerilor. Cel mai grav este faptul ca poate rezulta in delegarea in sus (la antreprenor) a multora dintre responsabilitatile acestora.
Atunci cand firma are un numar mai mic de angajati aceste aspecte, desi active, raman de multe ori sub radar. Imediat ce organizatia creste la 50-80 de angajati, efectul perturbator al micro-mangementului, al exercitarii unui control direct, nestructurat si in afara rolului de lider al antreprenorului, produce frictiuni majore in mecanismul firmei.
 
3. Proceduri si autonomie

Introducerea inca de la inceput a unui nivel adecvat de proceduri, in functie de nivelul de dezvoltare al firmei antreprenoriale, este un lucru bun. Chiar daca se poate trai/face business si fara proceduri, este mult mai usor de crescut o firma care are o buna organizare in interior.

Sa procedurizezi o firma abia cand a ajuns la 50-80 de angajati aduce cu sine, la pachet, o dimensiune de management al schimbarii care poate fi dificil de navigat. Chiar si cu cele mai bune intentii, oamenii vor descoperi ca sunt atasati de vechiul mod de lucru si vor integra mai greu procedurile in activitatea de zi cu zi. Mai mult, vor face o legatura (de multe ori falsa) intre procedurizare si limitarea autonomiei rolurilor lor, ceea ce va spori gradul de rezistenta la schimbare.

Trebuie mentionat aici ca procedurile si autonomia pot fi termeni care nu se exclud reciproc atunci cand primul da structura pe care se bazeaza cel de-al doilea, fara ca autonomia sa devina subiect de procedurizare.

4. Leadership si management

Antreprenorul are nevoie de o capacitate foarte buna de a mixa aceste doua moduri de functionare in companie. In functie de fiecare situatie in parte, si nu doar de etapa de dezvoltare a companiei, in viata lui de fiecare zi dozajul dat de rolul de lider si cel de manager poate varia semnificativ. Este esential ca antreprenorul sa aiba capacitatea de a se auto-observa pentru a gestiona in mod constient aceste doua roluri.

Totusi, pe masura ce afacerea creste, rolul de lider si capacitatea antreprenorului de a influenta la distanta o organizatie din ce in ce mai mare devin esentiale. Modelul comportamental, structura valorilor, startegiile de decizie ale antreprenorului vor ajunge la marea masa a angajatilor prin canale de comunicare preponderent indirecte. De aceea este foarte important ca acesta sa internalizeze functionarea ca lider, sa o ancoreze in valorile personale fundamentale si sa devina un comunicator foarte bun.

Intelegerea si stapanirea superioara a comunicarii (verbale/non-verbale, directe/indirecte, etc) va face ca transpunerea in realitate a rolului de lider sa fie relevanta pentru antreprenor, pentru organizatie si pentru oamenii din echipa acesteia.

 



  Autor: Florentina Susnea, Managing Partner, PKF Finconta


Tags: leadershipmanagementmanagericost de oportunitate