4 cerinte si etape in proiectarea unei structuri organizatorice eficiente

Procesul de analiza, proiectare, evaluare si imbunatatire a structurii organizatorice presupune respectarea unor cerinte, cum sunt urmatoarele 4 pe care le vom prezenta in continuare:

1. Asigurarea unui evantai optim al subordonarilor
Un sef poate avea numai un numar limitat de subordonati directi, atatia cat poate efectiv sa coordoneze si sa controleze. Una dintre calitatile cele mai valoroase ale structurii unei firme o constituie supletea ei, ceea ce presupune un numar mic de niveluri.

2. Crearea si dependenta compartimentelor
Fiecare functiune de importanta capitala pentru rea lizarea politicii si obiectivelor unei firme trebuie sa constituie obiectul unui serviciu specializat.

Cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importanta lor; frecventa legaturilor dintre ele; independenta acestora; competenta sefului si limbajul comun.

Un serviciu tehnic specializat, de exemplu, trebuie sa fie dependent de un sef care sa cunoasca bine problemele tehnice, astfel incat sa poata avea un limbaj comun cu subalternii. in caz contrar, seful nu va putea orienta, programa si controla eficient acest serviciu.

3. Asigurarea economiei de comunicatii
O structura eficienta trebuie sa minimalizeze volumul comunicatiilor nestandardizate si necodificate dintre grupuri separate. In acest  scop, personalul sau functiile chemate sa realizeze un volum important de asemenea comunicatii trebuie, in masura posibilitatilor, sa fie reunite intr-un singur grup, intr-un singur loc, sub comanda unui singur sef, ceea ce rezolva cel mai bine situatiile contradictorii.

Deciziile strategice ale intreprinderii, importante si mai mult sau mai putin numeroase, pot sa aiba un circuit de ela borare mai lung  bazat pe studii si consultari. Structura organizatorica trebuie sa permita insa circuite scurte, operative.

4. Folosirea delegarii
Persoanele care depind de directia generala a firmei trebuie sa se consacre problemelor pe termen lung, lasand organelor  operationale toate sarcinile de rutina pe termen scurt. Pentru problemele curente, de rutina, puterea de decizie si responsabilitatea trebuie sa fie descentralizate, cat mai aproape posibil de cei care le executa.

Pentru problemele de gestiune generala, pe termen scurt, responsabilitatile (fara putere de decizie) pot fi dele gate functiunilor calificate. Descentralizarea completa (ca responsabilitate si putere de decizie) nu poate fi detinuta decat de un singur „sef sintetic” sau de un comitet format din mai multe persoane.

Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca seful sa se consulte cu staff-ul firmei. Pentru actiunile sociale, nerepetitive, este normal sa se delege responsabilitatea realizarii obiectivului fara a atribui toata puterea de decizie.



Tags: strategiifirmamanagementorganizare